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青岛啤酒董事长黄克兴:像将军一样去思考 像士兵一样能打仗

2019-11-26 10:58 来源:中国企业家杂志

黄克兴嗓子嘶哑,水杯旁放着金嗓子喉宝。近两个月以来,他一天都没休息过。

2018年5月,黄克兴接任青岛啤酒董事长的职务。履职一年半,黄克兴交出了相当亮眼的成绩单。尽管全球市场已近饱和,啤酒行业甚至进入下滑期,青岛啤酒却实现了逆势上扬。2019年前三季度,青岛啤酒公司销量、营业收入、净利润三项核心经营指标继续取得全面增长。啤酒销量719.5万千升,实现营收249亿元,同比增长5.31%;净利润25.9亿元,同比增长23.15%,这个数字创下青岛啤酒的历史新高。

不仅如此,青岛啤酒在海外也取得了不错表现。今年前三季度其海外利润增长高于收入增长、收入增长高于销量增长,一改中国制造的低端廉价形象。

在这个经济周期中,国内外经济形势波动频现,传统企业也走到了转型升级的关键期,百年青啤如何继续突破?企业发展的密码是什么?

爱跑市场的董事长

啤酒是个充分竞争的行业,同质化程度高,竞争激烈。如何不断突围?黄克兴提出了四个自信和四个勇于。四个自信即要有战略自信,品牌自信,产品自信,团队自信。四个勇于是勇于变革,勇于创新,勇于开拓,勇于担当。

再好的理念,发挥作用还要看执行,从理念到执行是一条漫长的道路。黄克兴的方式是到一线去,收集一线的真实情况,打通理论到实践的道路,和员工一起战斗。

两年前,青岛啤酒在甘肃市场表现不错,但去年出现了较大下滑。今年春节后,黄克兴选择甘肃作为他的第一站。抵达当晚,他打车走访了十多个商超售卖点,对周边主要销售点的产品分布、价格和档次分布了然于胸,并发现了市场下滑的症结。青岛啤酒在甘肃市场投放的主流产品是中端产品,中端领域有四款竞品,而公司具有竞争力的高端产品却投放较少,这恰恰是甘肃市场的一片蓝海。

第二天会议上,他有针对性地给出了布局高端产品的发展战略。在新的战略指引下,今年前三季度,甘肃市场利润几乎翻番。

2016年任总裁期间,他曾兼任营销总裁,一年有216天在一线市场上。“不仅要带着团队贴着地皮跑,更好把握市场,落地战略,更要带着大家在战斗中树正气、养锐气、强底气,在战斗中去培养将军,由此激发团队的狼性精神,将团队打造成像将军一样去思考,像士兵一样能打仗的铁军。”黄克兴说。

他的秘书对此印象深刻。黄克兴每到一个地方会连轴转工作三天,然后马不停蹄赶往下一站。有一段时间因过于疲劳免疫力下降,他就背着中药罐子出差。

“市场和战场是一样的。”黄克兴说,营销的时间成本、机会成本很重要,假设3月份提出措施,两个月过去之后还没审批,今年这个措施就几乎没用了。“时间就是金钱,效率就是生命。”因此,黄克兴告诉一线市场的管理层,紧急的决策不用层层走程序,可以直接找自己。

黄克兴现在兼任公司营销决策委员会主席,是青岛啤酒第一个兼任该职位的董事长。“市场最高峰就是6、7、8三个月。在这样的状态下,如果不能快速决策,市场机会很容易就会错失。我跑过市场,我知道。”黄克兴说。

为了扩大对于一线市场的接触面,黄克兴还把市场搬到了线上。

青岛啤酒总部有个惯例,每个月开一次封闭式的经营分析会。今年,黄克兴做了一个改变,他要求把所有视频开通,所有分公司管理层都可以在线上开会。会议的最后一个环节叫“直通车”,每个单位有需求或困难都可以直接提出来,总部当场答复,当场答复不了的限期答复。

“我的理想”

其实,变化在5年前就已经开始了。

2014年,中国啤酒行业结束了连续25年的快速增长,整体步入下滑通道。互联网和消费升级带来了新的机遇和挑战。彼时,青岛啤酒率先提出了有质量的增长战略,主动打破传统啤酒的生产方式、销售方式,为企业和整个行业开启了转型升级的新一轮探索。

黄克兴认为,企业的可持续发展要克服周期,必须主动做好持续转型,不断增长出新的成长曲线。前提是,企业对环境及趋势有理性的判断,从战略、组织、文化中开始准备。

从组织创新、文化创新、制度创新到流程创新,这一年,黄克兴领导团队实施了一系列改革和市场推进。在产品结构上,青岛啤酒打破单一平衡,重构多边平衡。用黄克兴的话说:过去消费者习惯餐桌上“有一瓶”,现在是“有一套”,这些以消费者为导向的新产品,就是青岛啤酒正在重构的产品多边平衡。

产品创新要求整个供应链必须创新。从最前端的设计、研发到生产、销售,所有供应链都要变化。“在生产上,工厂原来生产一瓶酒就行了,现在一个工厂一天要换几十次的瓶装,因为产品的品种多了。这对效率提出了新的要求。”黄克兴称。

改革开放之初,青岛啤酒只生产3种产品,而现在,公司包含9大系列,1500多种不同包装与规格的产品。由规模化生产到满足年轻人的个性化、多元化转型,需要从产品研发、包装采购、生产、销售乃至设备配置、人员培训等方面进行一系列转型,重构柔性化生产。

规模化到个性化,对效率是一个挑战。青岛啤酒通过内外部的流程优化与再造,通过设备、管理等提升,私人订制周期从最初的40天到现在的7天。“这个过程很艰难,但我们的目标很明确,就是要满足消费者的需求。”黄克兴说。

在渠道方面,过去青岛啤酒通过经销商的单一渠道,把产品卖给消费者。但黄克兴感受到了危机,“传统的营销方式和渠道,说不定哪天就会被颠覆掉”。因此,他推动落地了新的营销模式。青岛啤酒在内部创造了一个蓝军组织——创新营销事业总部,基于新兴的消费需求进行洞察和挖掘,并据此转化成符合消费者需求的产品。青岛啤酒的销售终端也实现了互联网、社区、终端的全渠道覆盖。

黄克兴非常重视和年轻消费者的互动。如何抓住年轻人,让品牌有活力?青岛啤酒提出了“四位一体”的品牌推广模式,即品牌传播、产品销售、消费者体验和粉丝互动。

比如去年世界杯期间,青岛啤酒推出了“新地壳运动”的广告,在全球传播其国际化、年轻化和时尚化的品牌形象,还带动消费者互动讨论。根据讨论,青岛啤酒又互动出了一系列的活动和产品,整个品牌由此被带活了。

除了企业层面,体制机制层面的创新空间也为黄克兴施展拳脚带来了机会。今年7月8日,青岛市国资委官方网站发布了《青岛市国有企业混合所有制改革项目简介》,提出深入推进国有企业改革,青岛啤酒位列混改企业名单中。黄克兴认为,此举在国有企业体制和机制上,可能会有突破。

“青岛啤酒近年已取得稳步发展,你的压力大不大?”

“大。我的理想不是缓慢发展,而是快速向高目标甚至是极限目标发起挑战,让青岛啤酒再上一个大台阶。”黄克兴说,“为了理想而奋斗。企业家就是那些不愿意过舒服日子的人,是那些愿意过不舒服日子的人”。


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